Loyalty Quotient to Loyalty

تم تصميم العملية بتركيز مزدوج. يتم أولا تقديم نتيجة LQL للإدارة، لأنها انعكاس لكيفية تعامل الإدارة مع أعضاء المؤسسة. هذه النتيجة هي نتيجة لجهودهم وتطوير الموظفين. لذا، فإن التقرير الأول مخصص للإدارة ويشكل أساسا لمحادثة حول كيفية تحسين أنفسهم والموظف ونهجهم وبيئة العمل للجميع. أما التقرير الثاني (Organizational Business Behavior)، فهو مشترك مباشرة مع الموظف.

نأخذ حساسية البيانات على محمل الجد. يتم أولا تقديم نتائج LQL للإدارة كأساس لمحادثات بناءة. ويساعد التقرير للإدارة القادة على فهم كيفية تأثير سلوكهم على التزام الموظفين، بينما تتم مشاركة التقرير الفردي مباشرة مع الموظف. يضمن هذا النهج المزدوج الحفاظ على السرية ويقلل من خطر التحيز أو إساءة استخدام المعلومات.

لا. تم تصميم الأداة فقط لتحديد مجالات التطوير وتعزيز الحوار البناء. هي غير مخصصة للاستخدام في التقييمات الرسمية للأداء، مما يضمن التركيز على النمو الشخصي والتنظيمي، وليس على العقوبات والمكافآت.

قد تكون النتيجة المنخفضة في LQL مؤشرا على وجود مشكلات في التكيف أو التنشئة الاجتماعية في العمل، بالإضافة إلى احتمال ترك العمل. لكن السياق هو المفتاح. بالنسبة للموظفين الجدد أو في حالة التغييرات التنظيمية، تكون النتائج المنخفضة أمرا طبيعيا. في هذه الحالات، تقع على عاتق الإدارة مسؤولية تفسير النتائج بشكل بناء والعمل مع الموظفين على تكاملهم وتطويرهم.

تولد أداة Loyalty Quotient to Loyalty تقريرين يكملان بعضهما البعض:

تقرير للإدارة: يقدم لمحة عامة عن مستويات الولاء في المؤسسة. ويعمل كأساس لإجراء الاجتماعات الفردية والمناقشات الإستراتيجية للحفاظ على أو زيادة المستويات الحالية.

تقرير للموظف: يقدم رؤى مخصصة لتقييم ذاتي ويؤكد على سلوكيات ومجالات محددة للتطوير ضمن سلوك العمل التنظيمي (OBB). ويشكل هذان التقريران معا أساسا للتحسين المشترك دون تبادل الاتهامات.

الولاء كلمة تحمل معان متعددة. قادتنا أبحاثنا التي استمرت 7 سنوات إلى مفهوم «الولاء للولاء»، وهو نموذج ومفهوم متطوران تماما يعكسان ممارسات الإدارة وسلوك الموظفين ضمن بيئة وثقافة العمل. ومن خلال قياس هذه الديناميكيات، نقدم رؤى حول مدى ولاء الموظفين والإدارة للهدف النهائي وقضية المؤسسة، وكذلك سلوكهم تجاهها وتجاه الزملاء الآخرين في المؤسسة.